I Premio a las mejores prácticas en comunicación interna.

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INFORME I PREMIO A LAS
Mejores Prácticas en Comunicación Interna
INDICE
I. II. III. a. b. c. IV. Introducción Empresas Participantes Premio a las Mejores Prácticas de Comunicación Interna Marca como empleador Responsabilidad Social Empresarial en el ámbito interno Gestión del Cambio Premio al Mejor Canal de Comunicación Interna Portal del Empleado Revista Interna Campaña de Marketing Interno Premio a la Mejor Estrategia Global de Comunicación Interna En Grandes Empresas En la Administración Pública
I PREMIO A LAS
Mejores Prácticas en Comunicación Interna
a. b. c. V. a. b.
Dirección: Dña. Custodia Cabanas, Directora Ejecutiva del Centro de Recursos Humanos del Instituto de Empresa; Directora del Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa; y Profesora del Instituto de Empresa. D. Antonio Rodrigo, Director del Área de Comunicación Interna del Grupo Inforpress. D. José Antonio Carazo, Director de la Revista Capital Humano. Análisis de datos y redacción: Ignacio Touza, Asistente de investigación del Centro de Recursos Humanos del Instituto de Empresa. Edición y coordinación: Victoria Cortés, Consultora del Área de Comunicación Interna del Grupo Inforpress.
PRESENTACIÓN
El presente informe sobre los participantes en la “I edición del Premio a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna” ha sido realizado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa como una aportación a la investigación y desarrollo de la comunicación interna.
I PREMIO A LAS
Mejores Prácticas en Comunicación Interna
El Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa es una iniciativa de:
Logos de Capital Humano
Inforpress
Instituto de Empresa
La labor académica del Observatorio no sería posible sin el respaldo y la reconocida experiencia en comunicación interna de las empresas que conforman el Consejo Asesor del Observatorio:
Introducción
El Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, una iniciativa del Instituto de Empresa, la revista Capital Humano, y la consultora Inforpress, es un proyecto pionero en España constituyéndose en un espacio de conocimiento mutuo e intercambio de experiencia en materia de comunicación interna, marca interna y temas relacionados con la identidad corporativa, imprescindibles para las compañías de hoy. Un foro de debate e investigación continua que profundiza en las acciones y proyectos más eficaces e innovadores, intentando detectar sus principales tendencias y prever su futuro desarrollo. Durante cuatro años el Observatorio ha convocado el premio al “Mejor portal del empleado” sin embargo en el año 2007 decidió llevar a cabo un cambio de enfoque iniciando una nueva etapa con la puesta en marcha de la I
I PREMIO A LAS
Mejores Prácticas en Comunicación Interna
Edición de los premios a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna, buscando reconocer a los proyectos más destacados en el ámbito interno de las empresas y entidades públicas españolas. La primera edición del premio ha sido todo un éxito al contar con la participación de 30 empresas, que han presentado más de 50 candidaturas en las diferentes categorías, entre las que se encontraban: Premio a las mejores prácticas en: Marca como Empleador, Responsabilidad Social Corporativa en el ámbito interno y Gestión del Cambio; Premio al Mejor Canal de Comunicación Interna: Portal del empleado, Revista y Campaña de Marketing Interno, y Premio a la Mejor Estrategia Global en Grandes Empresas, PYMES y Administración Pública.
Premio a las Mejores Prácticas
EMPRESAS PARTICIPANTES
Los proyectos participantes en esta edición proceden de sectores diversos, por ello vamos clasificar en dos grupos, por una parte el sector servicios y por otro el de industria. De las treinta empresas que se presentaron a los premios 20 de ellas pertenecían al primero de ellos, mientras que las restantes pertenecen al segundo sector:
Premio a las mejores prácticas en Comunicación Interna
Marca como empleador
CANDIDATA 1: - Presentaba un plan que abarcaba a sus 6.000 empleados con un presupuesto entre 10.000 y 50.000 euros. El principal objetivo del plan se centraba en la necesidad de formular los valores de la compañía y de esta manera poder generar un sentimiento de pertenencia. Para ello lanzaron una campaña que se basaba en la identificación de cada valor con un color corporativo. A pesar de que el plan es todavía muy reciente las primeras conclusiones han sido positivas, con la vista puesta en mejorar la comunicación interna. Las novedades de este proyecto fue la inclusión de esta campaña dentro de la estrategia de la compañía.
En cuanto al tamaño de las compañías participantes en esta edición por número de empleados, hay una representación significativa de empresas medianas, aproximadamente 13 de ellas, frente a las otras 17 que tiene más de 2.000 empleados:
GANADORA: -La empresa Europcar ganadora con el “Proyecto de Desarrollo de Managers”-. Un programa de desarrollo de competencias para los managers de la compañía (conseguir que sean transmisores verticalmente de las habilidades de gestión, el conocimiento y competencias de la organización) que ha repercutido directamente en la imagen de marca del resto de trabajadores de forma positiva. Este proyecto está dirigido por el comité de dirección más un comité interdepartamental creado específicamente para este proyecto. Con un presupuesto de entre 100.000 y 500.000 euros beneficiaría a unos 900 empleados, lo que representa al 73,4% del total de sus trabajadores. Sus principales objetivos se basaban en contar con los mejores managers del sector y conseguir su permanencia e implicación en la organización y su proyecto de futuro. También buscaban evitar la pérdida de talento y su rotación, así como crear una cantera de managers para asumir los retos. Estas ideas se especificaban convirtiendo la empresa en una marca atractiva para sus empleados, diferenciándose de la competencia creando una reputación corporativa. Intentaban implicar, motivar y cautivar a
También podemos observar la muestra según el volumen de ingresos netos de las compañías participantes. Podemos apuntar a dos grandes bloques: empresas cuyos ingresos oscilan entre los 500 millones de euros y empresas que superan los 1.500:
Marca como empleador
RSE en el ámbito interno
RSE en el ámbito interno
CANDIDATA 1: todos los participantes a través de diversas acciones de comunicación, fomentando el sentimiento y orgullo de pertenencia. Las acciones que se pusieron en marcha para cumplir con estos objetivos fueron la creación y diseño de un logo e imagen para las acciones de comunicación del proyecto acompañado de unas jornadas de lanzamiento y convocatoria de las acciones de desarrollo (look & feel de la plataforma, e-learning). Antes de lanzar los planes se realizaron cuestionarios a toda la plantilla y entrevistas en profundidad a los cargos estratégicos que detectaron deficiencias en cuanto a la comunicación interna y un desconocimiento de algunas áreas de la compañía de los planes de formación y desarrollo existentes, en definitiva, una carencia de marketing interno de las acciones de Recursos Humanos. Los managers no sentían atendidas sus necesidades en cuanto a oportunidades de desarrollo profesional. Tras la puesta en marcha del plan los primeros resultados ofrecieron la mejora en los índices de rotación y managers preparados para asumir nuevos retos organizativos. Según la empresa, los directivos y los managers se encuentran “muy motivados” respecto al programa y los índices de asistencia y participación son muy positivos. Se ha conseguido el incremento del trabajo en equipo y la integración de los empleados de manera más eficaz. La novedad del proyecto se centra en la creación de diseño e imagen para incidir en la parte emocional. El jurado valoró este proyecto por estar muy bien enfocado a la problemática concreta de la empresa y del sector en general- como es la elevada rotación de managers. El proyecto está dirigido a ellos, con el objetivo de retener el talento. CANDIDATA 2: - Presentó dos candidaturas a este premio. Dos planes distintos que se basaban el primero de ellos, en apoyar a los empleados que van a jubilarse, y el segundo en crear cultura de empresa través del deporte. El plan de jubilación va dirigido el 50% de los trabajadores y cuenta con un presupuesto de unos 50.000 euros que se desarrolló durante un tiempo de 4 a 6 meses. Las acciones de este plan se centraron en jornadas en las que se informa y motiva a los empleados sobre aquellos aspectos de mayor importancia en esta nueva etapa que inician. El 99% de las respuestas dan un resultado entre excelente y bueno. Esta es una actividad que lleva desarrollándose a lo largo de los últimos 25 años. El segundo plan se dirige al 30% de los trabajadores intentando aportar cohesión, motivación, acercamiento y conciliación laboral para ello se creó el denominado “Club deportivo” con más de 20 disciplinas. La novedad que supuso este proyecto es que facilita un escenario en el cual se conjugan el aprendizaje y el desarrollo de actividades deportivas. CANDIDATA 3: - Con 6.000 trabajadores presenta un plan que ofrece a las personas que componen la compañía la posibilidad de recaudar fondos para los niños huérfanos del Sida en Malawi y para la Fundación Española Vihda. Con un presupuesto de - Presentó su candidatura entorno a la formación de sus empleados en lo que es la RSE para que sean capaces de trasladar las acciones en las que participan y que se enmarcan dentro de ella, es decir que los empleados participen en la cadena de valor. Con una duración total de 11 meses y con un presupuesto que va entre los 10.000 y 50.000 euros, se realizaron 50 horas de formación adaptadas a las características de cada grupo de empleados; con unos resultados que mostraban que el 90% de la plantilla consideraron positivos dándole la máxima puntuación en encuestas posteriores. Este plan ofrece la novedad de que por primera vez una empresa que decide organizar un área específica de RSE formando primero a los empleados.
RSE en el ámbito interno
RSE en el ámbito interno
entre 10.000 y 50.000 euros se realizan convocatorias para participar en la carrera organizada por la Fundación Española Vihda. Todos los años entre los participantes se elige uno para que visite las actividades de la Fundación. Con este plan se mejoró la integración de los empleados consiguiendo un mayor feedback entre ellos. La novedad del proyecto consistía en que se realizaba una campaña local con soporte internacional, que tenía como protagonista a una empleada española que había estado en Malawi, lo que permitió establecer por primera vez con el resto de los empleados un tono más coloquial y directo que el que se venía manteniendo anteriormente. Por otro lado, la involucración de la familia en general y de los niños en particular en la campaña, facilitó mucho la recolecta de dinero. CANDIDATA 4: - Estableció su plan con el objetivo de poder dar a las personas que componen la compañía la posibilidad de potenciarse personal y profesionalmente. Con un presupuesto que oscila entre los 10.000 y 50.000 euros, sus 6.000 empleados asumieron acciones que conllevaban la asociación de los colores primarios corporativos a cada valor definido, con su explicación en los colores secundarios de la yuxtaposición del símbolo de la empresa a la paleta de colores corporativos y a cada uno de los valores de la compañía. Los primeros resultados anuncian una mejora en la comunicación interna. La diferencia que propone esta empresa es la inclusión de la campaña dentro de la estrategia de la compañía, metodología que marca el inicio de una nueva forma de comunicación en la empresa que intentará posicionar a la compañía como referente en el mercado, ya que tanto sociedad, como clientes, proveedores y empleados se sentirán identificados con este modus vivendi y se verá proyectado en la rentabilidad de la compañía. CANDIDATA 5: - Presentó su candidatura con un plan que se centraba en reforzar el sentimiento de pertenencia a una misma compañía ya que con la reestructuración de la compañía –y la implantación de una sede única en Barcelona- muchas personas no se conocían entre sí, lo que suponía un límite en la generación de sinergias. El objetivo fundamental era
fomentar el intercambio humano de una manera que permitiera involucrar a los trabajadores en la misión de la empresa. Para ello se marcaron el objetivo de la celebración de la semana de la Vitalidad, que consistía en 5 días con una amplia variedad de actividades en las mismas oficinas de Barcelona. Un plan que se desarrolló durante 5 meses y que consiguió altas calificaciones por parte de los 500 trabajadores que participaron. Los resultados se saldaron con un aumento de la motivación y satisfacción de los colaboradores. La novedad del proyecto se basaba en ser una iniciativa pionera e innovadora en motivación de los empleados.
GANADORA - La candidatura ganadora en esta categoría fue la presentada por la empresa AVON. Con un presupuesto que oscila entre los 10.000 y 50.000 euros el proyecto creado por el comité de dirección, el de recursos humanos, más un comité interdepartamental, compuesto por voluntarios, iba dirigido a sus 650 empleados. Los objetivos del plan se basaban en conseguir involucrar al mayor número posible de miembros de la organización en las actividades de RSE. Para ello, son los propios empleados, con el apoyo de la dirección general, los que gestionan y trabajan en la recaudación de fondos. Las acciones que se llevaron a cabo fueron: el uso de canales tradicionales como newsletters, revista interna, etc. La involucración en la organización del evento anual: La Marcha Contra el Cáncer de Mama y la creación de grupos de voluntariado interno para acciones específicas. La complejidad de la organización afecta directamente a toda la política de comunicación interna, algo que notamos cuando hablamos de RSE. Más de 50.000 distribuidores de toda España son los responsables de recaudar fondos que financian los ambiciosos proyectos que se llevan a cabo. Avon España cuenta con empleados en oficinas, almacén y red de ventas en toda España. A la hora de utilizar diferentes canales de Información se hace necesaria la separación y una herramienta de control que asegure la efectividad de los procesos comunicativos. La masiva participación muestra que los canales de comunicación funcionan. Más de 60 personas de la compañía han participado desinteresadamente en la organización de los diferentes eventos de RSE que se han celebrado a lo largo del año (Marcha mundial contra el cáncer de mama, rastrillo benéfico). La participación de los empleados en las distintas actividades rondó el 80% (unos 500) y los más de 50.000 distribuidores recaudaron más de 100.000 euros a través de la venta de productos específicos para recaudar fondos. El jurado optó por esta candidatura porque la empresa había tenido en cuenta, a la hora de desarrollar su plan, las características de su público interno ya que el 80% de la plantilla son mujeres, enfocando las campañas en problemas que afectan a las propias mujeres, como son el cáncer de mama o la violencia de género.
Gestión del cambio
Gestión del cambio
Gestión de Cambio
CANDIDATA 1: - Desarrolló un plan durante 12 meses con un presupuesto de más de 500.000 euros. Su principal objetivo se basaba en preparar la compañía para un cambio de marca. Con la nueva identidad corporativa, la compañía se enfrenta a los nuevos retos: reorganización de unidades de negocio, respuesta a las demandas del empleado y refuerzo de la identidad corporativa. El objetivo del cambio de marca ha sido, fundamentalmente, preparar a la compañía para acometer el nuevo ciclo en el que está previsto la salida a Bolsa de la empresa, concretamente en 2010. Con la campaña de posicionamiento de la nueva marca, también se pretende fortalecer la vinculación de los empleados con la nueva etapa del proyecto, así como posicionar los valores de la empresa diferenciales en la mente de todos los profesionales que trabajan en la compañía. La novedad que aporta este proyecto es que ha consolidado la función de la comunicación interna dentro de la empresa, ya que los 5.300 profesionales se han reorganizado en diferentes carreras profesionales en función de sus preferencias en cuanto a su plan de formación, de carrera y flexibilidad. Es decir gestionar las expectativas personales y laborales de los profesionales. CANDIDATA 2: -Presentó su plan de alcance para sus 2.200 empleados con una duración de 18 meses y con un presupuesto de entre 10.000 y 50.000 euros. Sus principales objetivos era la creación de identidad, facilitar la cohesión y la generación de compromiso en toda la organización y a todos los niveles. Este proyecto estuvo acompañado de la creación de un logotipo de comunicaciones personalizadas y la puesta en marcha de un punto físico de información permanente. También se editaron libros y comics con sesiones explicativas. Tras realizar cuestionarios y entrevistas se llegó a la conclusión de que el nivel de CANDIDATA 4: - Planteó su experiencia que tenía como objetivo intentar convertirse en una compañía más ágil y resolutiva, teniendo capacidad para responder más rápido a las exigencias del mercado Por ello tenían que reestructurar, unificar y organizar la actividad de todas sus sedes como si de una sola se tratara, para así ser más fuertes y poderse asegurar el futuro como empresa y con cada uno de sus empleados. El proyecto está dirigido por el comité de dirección con un presupuesto de entre 100.000 y 500.000 euros. Durante cerca de 18 meses el plan afectaría a sus 1.260 empleados. CANDIDATA 3: - Presentó su experiencia para transformar una compañía pasando de una situación de pérdidas y desmotivación de los empleados a otra en la que se convirtiera en un referente en el sector y la corporación por su eficiencia, rentabilidad y nivel de compromiso de los empleados. Para ello una de sus principales acciones consistió en un cambio radical de estrategia estableciendo objetivos individuales y mejorando la política de comunicación interna: newsletter, buzón de sugerencias…etc. Tras los primeros cuestionarios a la plantilla se obtuvieron unos resultados que sugerían una falta de motivación de los empleados, acompañados de un errónea política comercial y falta de conocimiento de los objetivos y estrategia de la empresa. Los resultados del plan permitieron establecer un mejor conocimiento de los objetivos estratégicos de la compañía, mayor motivación y una mejora del ambiente laboral. motivación alcanzó el 70% y el nivel de satisfacción superó el 41% con unas respuestas bastante positivas. Entre los aspectos que mejor fueron valorados por los trabajadores destacan el clima laboral y el aumento de la cuota de mercado. Se trata de un proyecto participativo.
Gestión del cambio
Premio al Mejor Canal de Comunicación Interna
PREMIO AL MEJOR CANAL DE COMUNICACIÓN INTERNA
Las principales acciones que se llevaron a cado consistían en la creación de banderolas, mailing con las primeras aproximaciones junto con un calendario de implantación, cursos de formación, portada y contraportada de la revista interna. Se recibieron felicitaciones por parte de la central y de los demás países. La novedad radica un cambio radical de la estrategia. CANDIDATA 1: - Presentó su plan para sustituir la intranet existente por una completamente nueva en cuanto al diseño y estructura. También intentaron aprovechar el cambio para añadir servicios dentro del portal. Con un presupuesto menor a 10.000 euros se intentaba abarcar al conjunto de los trabajadores en un periodo superior a los 12 meses. Las GANADORA - Telefónica S.A. resultó la ganadora con un Plan de Comunicación orientado a gestionar satisfactoriamente el traslado de alrededor de 12.000 empleados a la nueva sede en Madrid. Con una duración aproximada de 36 meses y un presupuesto superior a los 500.000 euros el proyecto estaba dirigido por un comité interdepartamental (conformado por las áreas de Comunicación y Recursos Humanos). El principal objetivo era que los empleados se familiarizaran con el proyecto y lo asociaran a una nueva forma de trabajar, venciendo la reticencia ante el cambio, gestionando la incertidumbre y la ansiedad. Se desarrollaron acciones de recogida de feedback, herramientas de emisión-recepción de información y equipos de apoyo al cambio con roles específicos, campañas en hitos determinados y seguimiento a todas las iniciativas llevadas a efecto. Para fijar los objetivos y las acciones que se llevaron a cabo, se realizó un cuestionario a toda la plantilla, donde se evidenció que más de un 80% de las respuestas mostraban un elevado interés por recibir mayor información del proyecto y acerca de las motivaciones del mismo. Posterior a las diferentes acciones realizó también un cuestionario a la plantilla del que se obtuvieron diferentes conclusiones: la nueva ubicación implicaba un cambio hacia una nueva cultura de trabajo. También se percibía una mejora en la valoración de todos los atributos evaluados respecto a las anteriores encuestas. Los canales más efectivos fueron la intranet y el microsite de Distrito C. Los aspectos mejor valorados del proyecto fueron el incremento del trabajo en equipo, el mayor y mejor feedback de los empleados y la disminución de la conflictividad laboral. Su impacto ha sido en múltiples sentidos: arquitectónico, en cultura organizacional, gestión de equipos, sistema de indicadores y estrategia de comunicación. El jurado reconoció que aunque el traslado no había concluido, se sigue evaluando y valorando el cambio en Telefónica, y destacó que el Plan de Comunicación de Distrito C estaba muy bien elaborado. CANDIDATA 2: - Mostraron su plan de desarrollo en el conocimiento de la empresa, generar un clima de confianza y motivación, profundizar en la identificación de valores de los empleados de la compañía y romper departamentos estanco. También informar a los empleados, hacer públicos los logros conseguidos por la empresa y considerar la comunicación como una herramienta más para analizar el desempeño de los individuos. La estrategia se basaba en considerar la intranet una herramienta clave no sólo para mantener los niveles de conocimiento y experiencia, sino también para dotarles de un sentido transversal que dé sentido al conjunto. El plan iba dirigido a sus 389 empleados y tenía una duración de entre 12 y 18 meses con un presupuesto de entre 10.000 y 50.000 euros. Los resultados de las encuestas de satisfacción mostraron que el 90% de los empleados entraban a diario en la intranet corporativa. encuestas previas establecieron que con la anterior intranet era muy difícil llegar a los contenidos que se buscaban. Los primeros resultados indicaron que la utilización de la nueva intranet estaba siendo superior al anterior en un 3.000% mensual. Nuevo diseño, nuevos servicios y nuevas estructuras, son los elementos más innovadores de este portal.
Portal del empleado
Portal del empleado
Revista interna
CANDIDATA 3: -Sus principales objetivos en este ámbito se centraban en que su intranet se convirtiera en el principal repositorio documental de la compañía, la puerta de entrada a todos los espacios web corporativos y la llave que abre todas las aplicaciones de la compañía, tanto de uso libre como restringido. Asimismo, es la fuente principal de información corporativa, disponible las 24 horas y accesible por todos los empleados de la organización. El plan iba dirigido a sus 4.600 empleados con un presupuesto entre los 10.000 y 50.000 euros. Una auditoría interna reflejaba que en la intranet previa se identificaban las carencias técnicas y conceptuales así como de diseño y de organización de la información. Tras la implantación del nuevo sistema los primeros resultados mostraron que la acogida de la nueva web corporativa fue muy positiva, aunque significó un esfuerzo por parte de los usuarios a la hora de utilizarla ya que el cambio fue radical. Las novedades que aportó el proyecto fueron la creación de una web con secciones autogestionables y cuya estructura se ha diseñado para admitir la máxima personalización posible en una fase posterior.
Revista interna
CANDIDATA 1: - Presentó en su candidatura su proyecto de revista interna que tenía como objetivo establecer una comunicación y participación entre el personal de la empresa para nuevas iniciativas, además de iniciar el proyecto de comunicación interna dentro de la empresa. Dirigida a sus 219 empleados y con un presupuesto inferior a los 10.000 euros, la implantación del proyecto duró de 4 a 6 meses. Tras la puesta en marcha se comprobó una mejora en la comunicación interna de la empresa. CANDIDATA 2: - Mostró en su candidatura la iniciativa de crear una revista interna para satisfacer a sus trabajadores, aproximadamente unos 3.000 y con un presupuesto de entre 50.000 y 100.000 euros. Dirigida por el departamento de comunicación corporativa y tras realizar varias encuestas internas se observó una mejora dentro de la comunicación interna de la compañía. CANDIDATA 3: - Buscaba con la creación de una revista interna cubrir el
GANADORA - La Fundación IAVANTE, que resultó ganadora, presentó un plan dirigido por un comité interdepartamental, con una duración de 8 meses que contaba con un presupuesto de menos de 10.000 euros. Los objetivos que guiaban el plan se basaban en reforzar la cultura corporativa. Intentando desarrollar un sentimiento colectivo de integración y compromiso con la organización. Para ello sería necesario la optimización de los procesos internos con el fin de aumentar la eficacia de los profesionales. La estrategia se basaba en la creación de un canal de comunicación interna con el objetivo de un aumento del sentimiento de pertenencia y conocimiento de la propia organización. Esta idea va unida a la reducción de los costes de gestión administrativos, a un incremento de la eficacia de empleados y aumento de la productividad. Los estudios previos demostraron la necesidad de una herramienta de comunicación ascendente y se pedía la necesidad de un espacio específico de formación interna incluyendo el acceso directo de los documentos informativos de interés para los empleados. A través de medios informales y analizando el índice de participación y acceso diario al portal se obtuvieron unos resultados que mostraban un alto índice de participación. La opinión generalizada mostraba la gran utilidad de la información a la que se puede acceder. La novedad de este sistema radica en la actualización y mantenimiento del portal a tiempo real y la reducción de procesos administrativos, así como la aplicación que engloba herramientas de comunicación interna que incentivan la participación del empleado y promueven la gestión del conocimiento. El jurado destacó el importante esfuerzo que han realizado al poner en marcha un portal del empleado (teniendo en cuenta el tamaño de la empresa, 59 empleados) y por la importancia que le han dado a la comunicación interna, que es poco frecuente en este tipo de organizaciones.
vacío informativo, conseguir que interese a un público variado, informar a los empleados antes de que se enteren por los pasillos, o los medios de comunicación y que se cree un clima de confianza. Se invirtieron menos de 10.000 euros y dos meses de implantación por parte del departamento de comunicación interna. Un total de 2.100 empleados se vieron beneficiados por este nuevo servicio que es semanal. La revista interna puesta en marcha por la compañía tuvo una puntuación media de 7.51. Las novedades que aportó este nuevo sistema fue conseguir unir a lectores muy diferentes y abarcar diversos ámbitos de la información ya que no se busca, sino que llega a la redacción. Pretenden innovar con cambios en el diseño en Navidad y en verano y destacan la importancia de la fotografía.
Revista interna
Revista interna
CANDIDATA 4: - Presentó a esta candidatura su revista interna, que no sólo va dirigida al conjunto de sus trabajadores, que sólo representan el 24% de los lectores, sino también a familiares y algunos trabajadores jubilados. Con un presupuesto inferior a los 10.000 euros tienen como objetivo convertir la revista en una herramienta de comunicación interna del personal y por otra parte ser un elemento fundamental en el desarrollo comunicativo de los planes de empresa para trasmitir la cultura corporativa. Los resultados de los primeros estudios demostraron la aprobación por parte del 86% de los consultados, valorando sobre todo la mejora en la comunicación interna, la optimización de la comunicación entre departamentos y la mayor integración de los empleados. La novedad que aportó esta revista interna fue la renovación del diseño y contenidos, destacando el protagonismo a las personas en todos los ámbitos de la empresa. CANDIDATA 5: - Con un número de trabajadores que alcanza las 30.000 personas, intenta que su revista interna informe acerca de lo que ocurre en la compañía y difundir su cultura, contribuyendo a mejorar la información de todas las personas que forman parte del grupo en el mundo y fomentando el intercambio de experiencias y de las mejores prácticas. Para la elaboración de la revista, que se presenta de manera trimestral, cuentan con un presupuesto de entre 100.000 y 500.000 euros y periodo de ejecución de entre 7 y 12 meses. Esta revista se ha convertido en uno de los mecanismos de cohesión de la compañía y que ha mejorado la comunicación interna. La novedad radica en el tratamiento de los temas ya que se desarrollan siguiendo criterios periodísticos. CANDIDATA 6: - Muestra unos objetivos muy claros a la hora de plantearse el funcionamiento de su revista interna, intentan crear una publicación que sea elaborada, leída, aceptada y querida
por los empleados, con material interesante para todos ellos, que sirva de entretenimiento y dialogo colectivo. Con presupuesto de entre 10.000 y 50.000, la revista no sólo va dirigida a sus 389 empleados, sino también dirigida a un público objetivo de unos 1.200 lectores. Con una periodicidad trimestral se ha demostrado que gracias a la publicación se ha conseguido mejorar el trabajo en equipo y la comunicación interna. La novedad para esta empresa radica en que su revista interna está compuesta por un comité de redacción que abarca a todas las áreas de la organización y la creación de una fonoteca. CANDIDATA 7: - Presentó su revista interna a la candidatura, con la que pretende llegar, no sólo a sus 2.200 empleados, sino también a familiares de los empleados y a distintos medios de comunicación. Creada con el objetivo de ser el medio de información para todos los profesionales sobre la evolución del sector, pretende también difundir los acontecimientos más importantes y favorecer el conocimiento de la vida y realidad de los centros de trabajo. Con un presupuesto que se va entre los 10.000 y los 50.000 euros los empleados puntuaron con un 7.6 la revista. Según la compañía la novedad de su producto se centra en que el comité de redacción está compuesto por profesionales de todos los ámbitos y que la revista llega a los domicilios de los empleados. CANDIDATA 8: - Busca con la puesta en marcha de su revista interna conseguir una imagen positiva y un clima adecuado. Básicamente que los empleados conozcan lo que piensa la gerencia, que la gerencia conozca lo que piensan los empleados y que estos se conozcan entre sí. En un período de 17 semanas y con presupuesto inferior a los 10.000 euros se ha conseguido mejorar la comunicación interna y que los empleados tengan interés en conocer la organización más en profundidad. Para la compañía la
Revista interna
Revista interna
entrevista personal al empleado es uno de los aspectos más innovadores del proyecto que les ha permitido conocer más al trabajador no sólo desde el punto de vista profesional sino también desde su perfil más personal. CANDIDATA 9: - Dirige su revista interna a más de 65.000 trabajadores, aunque según sus cálculos puede llegar hasta los 130.000 lectores entre proveedores y familiares. Con un presupuesto de más de 50.000 euros busca disponer de una herramienta de comunicación interna eficaz, que llegue a todos los empleados a pesar de su elevado número y su dispersión geográfica, por ello tardó 3 años en consolidarse. De carácter bimestral su implantación ha generado un alto grado de satisfacción de los trabajadores, destacando sobre todo su utilidad. Las novedades que incorpora la revista se centran en la incorporación de las voces de todos los stakeholders y la adaptación de la herramienta a las necesidades de la organización y de las persona en cada etapa. CANDIDATA 10: - Lleva treinta años editando su revista interna, presenta su candidatura tras la renovación que la revista sufrió en 2007, con el objetivo de conseguir transformarla en una herramienta útil y atractiva de comunicación. Con esta idea se consiguió que la valoración de la revista subiera 6 puntos y una mayor participación en diversas actividades, valorando especialmente aquellas secciones donde los empleados se ven reflejados. Aumentó la comunicación interna y detectaron una menor rotación de personal. Como novedad se destaca la participación de los empleados y el elemento lúdico. CANDIDATA 11: - La revista interna nace con el objetivo de tener una herramienta de comunicación para todos los empleados, personal de oficina y operarios. Pretende conseguir la integración entre ellos, trasmitiendo los logros de la
empresa y sus valores. Dirigida a sus 400 empleados cuenta con un presupuesto que va desde los 10.000 hasta los 50.000 euros. Esta empresa, que ha crecido mucho en los últimos años, por ello generaba la sensación de pasar de conocer a todo el mundo a no conocer a nadie. En la actualidad se han conseguido unos resultados que hablan del aumento de la integración de los empleados acompañado de un aumento de la satisfacción y de la motivación. La novedad de esta publicación es que se ha hecho en formato bilingüe, respetando el entorno multilingüe, sin que por ello penalice la imagen sencilla de la revista. CANDIDATA 12: - La revista interna de esta compañía nace con el objetivo de crear un vehículo de información corporativa accesible para todos con un diseño y estructura que refleje la marca de la compañía para que transmita sus valores. El departamento de Comunicación edita esta revista con un presupuesto de menos de 10.000 euros, que llega a los trabajadores en los mensajes Outlook y en intranet con una periodicidad semanal. Para la compañía el mejor indicador de éxito es el hecho de que cada vez son más departamentos los que quieren salir en la newsletter para dar a conocer sus proyectos, o conseguir participación. CANDIDATA 13: - Lleva desde 1987 editando la revista interna que ahora vive un relanzamiento. Antes llamada Televip, hoy englobada en el título de Somos, Espíritu de Progreso está dirigida a sus más de 230.000 empleados e intenta renovar el canal impreso de comunicación corporativa alineando con la nueva estrategia y ser un elemento donde se respire claramente la imagen de la compañía, ofreciendo contenidos tratados con un tono que aporte mayor valor que el informativo, y que de visibilidad a la propia comunicación interna dentro de la organización. De carácter bimestral su novedad radica en haber trasformado la revista en un medio pensado desde y para el usuario, de manera
Revista interna
Marketing interno
Campaña de Marketing Interno
que permita incluir secciones y temas que convierten esta herramienta interna como un magazine-vitrina de los colaboradores, el reconocimiento de sus necesidades y del trabajo en equipo, así como mantener la vanguardia en contenidos de interés y orgullo de pertenencia en una empresa líder. CANDIDATA 14: - Presentó su candidatura con un producto dirigido al 60% de los empleados, aunque también va dirigida a jubilados y distribuidores. Con un presupuesto entre 10.000 y 50.000 euros la revista ha ayudado a vertebrar una empresa recién fusionada, es de carácter trimestral y ha demostrado que ha mejorado su comunicación interna, una mayor integración entre empleados, así como un aumento de la motivación y la satisfacción de los trabajadores. CANDIDATA 2: - Realizó una campaña de marketing interno con el objetivo de GANADORA - La ganadora en esta categoría fue la empresa IKEA con su revista interna que va dirigida no sólo a sus 6.500 trabajadores en España, sino también a los 1.500 en Portugal. Dirigida por su departamento de Comunicación Interna cuenta con un presupuesto de 16.500 euros por número. Entre sus objetivos nos encontramos con la idea de unificar contenidos, objetivos, formato e imagen gráfica de las revistas locales existentes en las tiendas y mejorar la comunicación entre las distintas unidades. En diversas encuestas internas el 15% de los participantes creía que la falta de información era un obstáculo para realizar con eficiencia su trabajo diario, el 9%, que las normativas y tareas eran poco claras, y un 2% que la excesiva información o información contradictoria dificultaba su día a día laboral. Además, el 7% pensaba que no había suficiente cooperación entre departamentos. Por ello con los cambios se persigue optimizar el trabajo y mejorar la calidad para conseguir informar, integrar y motivar a todos los colaboradores de la empresa, por último desarrollar un vínculo de pertenencia a la compañía y facilitar el acceso universal de la información corporativa. La revista elige siempre sus contenidos en función de los objetivos del Business Plan y del calendario comercial de la compañía. Por parte de los trabajadores se valora enormemente el hecho de que se envía sus casas para poderlas compartir con sus familias. En los últimos tiempos la revista ha mejorado la comunicación interna (así lo piensa el 65% de la plantilla), la cuenta de resultados, los procesos productivos, se ha producido un aumento de la integración de los empleados, así como una mayor motivación y disminución de los conflictos laborales (el nivel de satisfacción llega al 74% y el de la fidelización de la compañía alcanza el 77%). La novedad de esta candidatura radica en crear un proyecto de imagen corporativa interna, unificada y lanzar mensajes consensuados a la organización. El jurado se decantó por la candidatura de IKEA por el impacto que les produjo su diseño, y el protagonismo otorgado a sus empleados. La candidatura de “Mejor canal de comunicación interna en otras herramientas como blogs, newsletters, foros, manuales, etc.” y “Mejor estrategia global en PYMES” quedó desierta por no alcanzar ninguna de las propuestas presentadas las condiciones requeridas según el jurado para entrar en el grupo de buenas prácticas en este ámbito. CANDIDATA 3: - Llevó a cabo una campaña dirigida a sus 6.000 empleados con el objetivo de formular expresamente los valores de la compañía y , de esta forma, generar un sentimiento de pertenencia, una vez configurados estos valores la idea se centra en la realización de una campaña de comunicación interna masiva. Intentan generar una diferenciación con respecto a las demás empresas lanzar una buena estrategia de comunicación interna alrededor de la Encuesta de Clima para aumentar la participación, su objetivo era pasar del 26% de 2005 para llegar hasta el 50%. Para conseguir estas metas llevaron a cabo diversas acciones, entre ellas: colocar pantallas en cada planta de la sede con imágenes en movimiento, pop-ups al inicio de la sesión del PC, imágenes en movimiento en los mails… etc. También se incluyó un video mensaje del Presidente y se realizó un seguimiento exhaustivo y diario de los niveles de cumplimentación. Los resultados para la empresa fueron muy satisfactorios ya que se consiguió llegar al 68% de la participación de los 2.100 empleados a los que iba destinado dicha campaña. La novedad que aportó este proyecto se centró en la elaboración de un Plan de Comunicación con bastante antelación y la inclusión de acciones, medios y canales que no se habían utilizado en la firma con anterioridad. CANDIDATA 1: - Explicó su campaña de marketing interno centrada en la presentación de los Nuevos Valores Corporativos y la identificación con la cultura empresarial. Para ello entre todos los colaboradores se elige a la persona que mejor representa cada valor y se realizan una serie de acciones de comunicación y difusión. A la persona ganadora del Valor se le entrega un premio simbólico que representa ese valor. Esta campaña contó con un presupuesto de menos de 10.000 euros a desarrollar en 12 meses, destinada a sus 94 trabajadores. La novedad que supone esta campaña se centra en la mecánica utilizada y el hecho de vincular a los empleados con los valores de la compañía y el compromiso que se genera en el colaborador con la asignación de un Valor.
Marketing interno
Premio a la mejor estrategia global
del sector. La campaña se basaba en la identificación de cada valor con un color corporativo y que se desarrolló en cinco fases, para ello se contó con la ayuda de intranet y el uso de carteles, cuadros y paneles en todas las sedes. Este proyecto es diferente y novedoso ya que se incluyó la campaña dentro de la estrategia de la compañía y se innovó en el uso de las
Premio a la Mejor Estrategia Global de Comunicación Interna
En Grandes Empresas
CANDIDATA 1: - Presentó su candidatura que se basaba en una estrategia que intentaba aumentar el sentimiento de pertenencia, trasmitir la cultura y los valores de la organización en un
herramientas. CANDIDATA 4: entorno lúdico/festivo. Dirigido a sus más de 1.000 empleados - Con 2.119 empleados presentó un plan con un presupuesto en España (14.000 en todo el mundo) y con un presupuesto de de 12.000 euros encaminado a realizar una campaña de 500.000 euros, el proyecto está dirigido por el departamento comunicación interna para potenciar la cultura de la de Marketing y Comunicación. Las acciones llevadas a cabo innovación y promover las ideas creativas entre todos los consistían en comunicar lo mismo en tiempo y forma a los empleados. La campaña se comunicó en el portal, los 14.000 empleados de la compañía en el mundo. Para ello se tablones, el periódico e incluso un innovador reparto de creó una intranet corporativa y se decidió enviar acciones folletos en el parking. La novedad radica en la posibilidad que teaser durante los nueve meses que duró la organización. Se tienen los empleados de compartir sus ideas en una campaña envió una invitación personalizada para conectarse a la nueva original que incluye la opción de ganar un premio. intranet. Uno de los puntos álgidos de la comunicación interna fue la conexión vía satélite con los 19 países. Tras realizar CANDIDATA 5: varias encuestas entre la plantilla se concluyó que las nuevas - El objetivo de su plan se basaba en convertir a los acciones puestas en marcha habían reducido la rotación en la empleados de la compañía en comerciales de la “televisión” compañía y, en consecuencia, mejoró el nivel de satisfacción de la organización, básicamente en dar a conocer la televisión de los empleados. La novedad del plan radicaba en la creación de la compañía a sus empleados. Realizaron un concurso web de una intranet y newsletters específicas para el proyecto y y Triatlón, juegos de pareja… etc. La principal novedad que una canción corporativa que fue interpretada al mismo tiempo aportó este sistema fue que la gente se divirtiera y sintiese en 20 países. que trabaja en una compañía que se esfuerza en informar de la manera más agradable y haciendo partícipes a sus empleados. CANDIDATA 2: -Tenía como objetivo hacer de la comunicación interna un elemento que contribuya, en la realidad diaria de cada GANADORA - La ganadora en esta candidatura fue la empresa Vodafone, con su propuesta de que la noticia de superar los 15 millones de clientes se convirtiera en una celebración junto con sus empleados. Dirigida a sus 4.000 trabajadores y durante un plazo de 3 meses, un comité interdepartamental más una agencia externa utilizaron un presupuesto que oscilaba entre los 10.000 y 50.000 euros para que los empleados se vieran recompensados y notaran que la compañía les agradecía los esfuerzos, con nombre y apellidos, uno a uno. Con la colaboración del periódico Cinco Días se entregó a cada trabajador un ejemplar personalizado de agradecimiento. Se pusieron por primera vez lonas cubriendo edificios de las sedes con el nombre de todos los empleados. Se decoraron los halls, autobuses lanzadera con mensajes del logro obtenido agradeciendo siempre la colaboración de sus empleados. Se instaló un buzón de sugerencias y comentarios informales que mostró la satisfacción de la plantilla. Los aspectos más valorados fueron la mejora de la comunicación interna, la existencia de un mayor feedback entre los empleados, un aumento de la motivación y satisfacción de los empleados y la fidelización de clientes. Este proyecto se puede considerar novedoso por la implicación del empleado, hacer partícipe a cada trabajador, respondiendo a su esfuerzo individual y personalmente. También los diferentes formatos en los que se llevó a cabo y el factor sorpresa. colaborador, al éxito de negocio de la compañía. Para ello preparó un plan destinado a sus 6.500 trabajadores en España y 1.500 en Portugal. Las acciones que se pusieron en marcha consistían en crear un documento guía que recogiese la estrategia de comunicación interna, un calendario anual con las campañas principales a comunicar, crear niveles de prioridades para esas campañas, formaciones para especialistas en comunicación y mandos intermedios. Remodelación de Intranet. Asignar tareas concretas a todas las audiencias de la compañía, para asegurar el flujo de información. Este plan nació porque se comprobó que se perdían datos, que se recibían informaciones contradictorias y
Premio a la mejor estrategia global
Premio a la mejor estrategia global
costaba priorizar información: el 15% de los participantes creía que la falta de datos era un obstáculo para realizar con eficiencia su trabajo diario. Los primeros resultados dejaban claro el aumento notable de la calidad de la comunicación. La novedad que aporta este proyecto es la orientación absoluta a las necesidades del receptor, partiendo siempre de sus comentarios y ajustándolos con las necesidades de la compañía. CANDIDATA 3: - Se marcó como objetivo mejorar el diálogo de la empresa porque después de la compra de dos nuevas empresas y haber duplicado la plantilla total, el objetivo principal de la compañía era unificar, mejorar e institucionalizar el diálogo y las reuniones en cascada para que la comunicación interna fluyese de forma ascendente, descendente y horizontal y de forma natural hasta llegar a todos sus empleados. Para ello con la ayuda de varios departamentos de la empresa y con un presupuesto de más de 80.000 euros se planificó una acción formativa dirigida a 10 centros de trabajo. En cada centro se escogen 15 personas entre técnicos y mandos intermedios. Esta formación servirá para crear un grupo de personas en cada centro para lanzar el dialogo en los nuevos y mejorar en los antiguos. Los primeros resultados fueron muy positivos, este plan se consideró novedoso por involucrar a todos los niveles de la compañía, también porque el hecho de aportar una formación para mejorar el diálogo. CANDIDATA 4: - Participó en esta categoría con su plan para dar a conocer a todos los empleados el plan de comunicación interna a fin de mejorar el nivel de implicación de los mismos y las acciones que se iban a llevar a cabo a lo largo del año La estrategia giró en torno a un gran evento de la compañía, como fue el lanzamiento del nuevo plan de marketing global “Hello Tomorrow”, dentro del cual se integra el “Plan de Comunicación Integral de la compañía”. Durante nueve meses, el comité de dirección con un presupuesto de entre
10.000 y 50.000 euros trabajó en este plan dirigido a sus 650 empleados. Tras comprobar la necesidad de desarrollar un Plan de comunicación interna integral, se consiguió el compromiso por parte de la dirección de establecerlo como una de las 5 prioridades para 2007. Se realizaron reuniones con los departamentos, se reforzó la información en la revista interna y en los tablones de Intranet. Tras la puesta en marcha de esta estrategia la empresa realizó varias encuestas a sus trabajadores y comprobó que el grado de compromiso había mejorado del 66% al 72%. Para la empresa la implementación de este plan ha sido decisivo para mejorar los niveles de implicación, compromiso y comunicación de los empleados con la compañía. Este proyecto es novedoso porque involucra todas las áreas de la empresa, y por el hecho de materializar el plan de comunicación interna en un tríptico que se entrega al 100% de trabajadores de la organización. CANDIDATA 5: - Participó con su experiencia de lanzar los Visual Maps. Tenía como objetivo que los empleados conocieran y compartiesen la estrategia de la compañía, para que finalmente se sientan orgullosos de trabajar en una compañía internacional y de negocios. Querían que comprendieran que es necesario el compromiso y la involucración de todos para mantener el liderazgo. Para ello, el departamento de recursos humanos presentó este proyecto dirigido a más de 100.000 trabajadores que consistía básicamente en sesiones de trabajo en grupo y coordinadas por un facilitador. Para las sesiones de trabajo se convocaban grupos preferentemente homogéneos en cuanto a áreas de trabajo, de 6 y 10 personas. Tras las primeras sesiones se espera que el proyecto impacte positivamente en tres de los indicadores principales de la encuesta del clima: percepción sobre el Grupo, claridad en la comunicación y confianza en la dirección. Este plan es novedoso por la metodología utilizada: los Visual Maps, la utilización de visuales imaginativos, diálogo retadores e información clave de la organización.
Premio a la mejor estrategia global
Premio a la mejor estrategia global
En la Administración Pública
GANADORA: - Dentro del ámbito de las mejores estrategias globales y dentro de la categoría de “Grandes Empresas” el ganador fue Banco Sabadell que presentó su “Plan Director de Comunicación Interna”. Destinado a sus 10.000 empleados pretendían conseguir que la calidad de la Comunicación Interna generase cooperación, motivación e implicación de todos los empleados, en base a una imagen positiva y coherente de la empresa que ayudase a alcanzar los objetivos de negocio e incrementase el conocimiento mutuo. Se llevaron a cabo distintas acciones para cumplimentar el plan como fueron la interiorización de los valores de la entidad, ya que se trata de un aspecto que genera identificación con el estilo propio de la empresa y mostrar ‘atención especial’ al colectivo ‘directores de oficina y directores de zona’, una pieza clave en la cadena de comunicación tanto descendente como ascendente y el elemento básico del negocio del Grupo. Los resultados de las encuestas internas demostraron un aumento de la comunicación entre unidades para evitar el desgaste y favorecer la cercanía entre personas, es decir, hacer que se conozcan más. Una de las medidas llevada a cabo consiste en programar una visita/presentación de los centros corporativos del banco, para aquellas personas ubicadas en otros ámbitos. También se produjo un crecimiento del interés en participar en el noticiario electrónico “BS al día” y revista interna, por parte de todas las direcciones del grupo. El proyecto es novedoso porque se basa en una participación real de todas las Unidades y se materializa en la actividad del Comité de Comunicación Interna. Por último se produjo un cambio de formato de la revista interna, en la que se incluye una nueva sección con artículos referidos a los valores y cultura corporativa y la implantación de un protocolo para anticipar la información a los responsables de unidad antes de su difusión masiva. El jurado reconoció al Banco Sabadell haber sido capaz de diseñar muy bien un plan de comunicación interna teniendo en cuenta el momento por el que estaba atravesando la compañía de adquisiciones de otros bancos, sabiendo gestionar muy bien a través de la comunicación interna la imagen corporativa, con las de las empresas que habían ido incorporando, creando distintos canales de comunicación, e incluso haber creado una marca propia de comunicación interna: “canalBS”. GANADORA: - El Consorci Sanitari Integral ganó el premio por aglutinar en una misma estrategia la comunicación, las actividades socioculturales y la responsabilidad social. Siempre con los profesionales como protagonistas. El objetivo principal era la creación de una cultura de empresa con la intención de fidelizar, motivar y mejorar la calidad del servicio y satisfacción de los clientes. También crear un valor añadido, establecer un clima laboral óptimo y situar a la empresa como la organización sanitaria de referencia en su área de influencia, creando una imagen corporativa de prestigio y fácilmente reconocible. Para ello se pretendía establecer un clima laboral óptimo, crear una imagen corporativa de prestigio y fácilmente reconocible. Se realizaron previamente diferentes cuestionarios a toda la plantilla y entrevistas en profundidad a los cargos estratégicos, los resultados ofrecieron la necesidad de poner énfasis en el canal jerárquico como transmisor de la información y en la proximidad del equipo directivo. Los profesionales mostraron por su parte un desconocimiento del horizonte y percepción de falta de proyectos compartidos, demandaban la posibilidad de participar y aportar ideas. Dirigido por la alta dirección más el departamento de comunicación el plan va dirigido a sus 2.200 empleados con una duración de 18 meses. Con un presupuesto de 10.000 euros se crearon un plan de comunicación, actividades socioculturales y de responsabilidad social. Tras las primeras encuestas se arrojaron unos resultados que mostraban una clara mejora de la situación comunicativa, un mayor grado de aproximación de la dirección, mayor motivación y satisfacción y un aumento de la participación en actos internos. Para la empresa, la diferencia que mostraba este proyecto es la coherencia del diseño y desarrollo del plan en línea con los planteamientos estratégicos de la organización, desarrollado íntegramente por la organización y con la implicación de los profesionales. Para el jurado, teniendo en cuenta las peculiaridades propias de una administración, la empresa ha trabajado mucho el plan de comunicación interna y han logrado un proyecto muy completo. El reconocimiento de Consorci Sanitari Integral en esta categoría espera ser un impulso a otras administraciones, para que sigan el ejemplo y den a la comunicación interna la importancia que requiere.
I PREMIO A LAS
Mejores Prácticas en Comunicación Interna