BMW

El testimonio

El reto

BMW ya medía y monitoreaba sus iniciativas de responsabilidad social corporativa. El problema era qué medía: talleres impartidos, becas otorgadas, jornadas médicas realizadas. Actividades, no resultados.

Con ese lenguaje no se puede responder la pregunta que hacen el consejo, la casa matriz y los grupos de interés: ya sé cuánto donaste, pero qué pasó con ese dinero.

La solución

Antes de calcular nada se construyó una teoría del cambio, para mapear qué genera cada proyecto y qué habría que medir. Sobre esa base se aplicó la metodología SROI.

Los proxys económicos no se tomaron de promedios nacionales: se buscaron para San Luis Potosí y para las comunidades específicas donde se interviene, apoyados en fuentes oficiales como INEGI y Coneval, y en algunos casos preguntando directamente a las instituciones involucradas.

El cálculo no se detuvo en el valor social generado. Se ajustó descontando tres factores: el contrafactual, es decir qué habría pasado sin el proyecto; la atribución, qué parte del cambio corresponde realmente a BMW y no a otros actores; y el desplazamiento, si el beneficio reemplaza a otro que ya existía. Ese ajuste es lo que separa una medición honesta de una cifra inflada.

Los resultados

BMW pasó de mapear actividades a identificar qué vidas está impactando y con qué efecto.

Los resultados permitieron priorizar los programas con mayor retorno social, entre ellos las iniciativas de educación, alineadas con la estrategia del grupo, y reajustar aquellos que quedaban rezagados, en lugar de eliminarlos sin entender por qué.

La empresa también amplió su forma de evaluar: ahora incorpora la percepción de profesores, familias y comunidad, no solo la del beneficiario directo. Y comenzó a involucrar a las comunidades en la planificación de los proyectos.

La medición de impacto se institucionalizó como ejercicio anual.